• 中国SaaS的机遇、战术与野心

    杨泽华 新经济100人 2019-04-11 18:07:27

    从各个角度看,中国的SaaS行业好像都不应该只是现在这样。

    比如,盘点中美上市的科技公司会发现,美国to C领域与to B领域市值之比是6:4,但在中国这个数字是20:1。

    再比如,中国市场VC的投资总额已经与美国相当,在SaaS领域美国企业获得了全球70.1%的融资,而中国只有11.7%。

    还比如,对比云计算IaaS、PaaS、SaaS三层架构,全球市场中SaaS占据了52.5%的份额,在中国却是IaaS分走了最大的蛋糕,占比达61.2%。

    2018年,产业互联网的概念蹿红,BAT大举布局,PE、VC加速进场。新一批创业者跃跃欲试,错过了to B领域,似乎就错过了新一波历史性增长机遇。

    回过头来看,2008年CRM(客户关系管理系统)服务商八百客获得1700万美元融资,如果从那时追溯至今,SaaS公司屡败屡战的故事已经讲了10年之久。

    这就像是一个人在牌桌上想着,前面输掉这么多,或许下一局该赢回来了。在他下一次把筹码推向赌桌中央之前,必须?#35748;?#28165;楚两个问题:

    这次有没有抓到一手好牌?

    以及,后面应该怎样来打?

    1

    国内发达的消费互联网

    是SaaS公司崛起的支点

    根据IT桔?#27833;?#35745;,2018年企业服务领域投资事件为1087起,是VC投?#39318;?#22810;的行业,其中367家公司在一年内完成了两轮融资,数量同样位居各行业之首。

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    从宏观趋势上看,有很多推动SaaS行业增长的利好因素。

    在收入端,野蛮增长的时代结束,增量经济转向存量经济,红利经济转向效率经济;

    在成本端,人口红利消褪,?#25237;?#21147;价格上升,倒逼管理者使用系统和工具来提高效率;

    在企?#30340;?#37096;,各个层级的代际更替正在发生:当90后进入职场、80后进入管理层、家族企业开?#27982;?#23545;下一代接班的问题,使用企业服务的态度也在发生改变。

    这三点是中国SaaS的基本盘,但很难成为当下业务崛起的依仗。它们都不是最近一两年刚刚出现的趋势,也不会在未来一两年为SaaS公司带来爆发式增长。宏观经济需要在更长的时间维度上对行业施加影响。

    「我一直在思考,中国10年以后一定会需要招聘软件,企业的工作一定会更加数?#21482;?所有这些东西都会支持我(做下去)。」赵欧伦创立的Moka主要做招聘管理系统,他们在2019年3月刚刚完成由高瓴资本领投的1.8亿元B轮融资。

    赵欧伦曾在硅谷有过工作、创业的经历,回国之?#20843;?#26089;已习惯使用很多软件工具来管理团?#21360;?#20182;随口就能说出一长串以往经常使用的SaaS产品:

    研发工作需要GitHub、Pivotal Tracker等软件辅助,在此之外,有聊天工具Slack、视频会议系统Google Handout、日历工具Google Calendar,以及用于薪酬管理的软件、测算NPS(净推荐值,用于分析顾客?#39029;?#24230;)的Delighted、计算员工满意度的Glint等?#21462;?/p>

    等回到中国创立Moka后,赵欧伦发现找不到这么多好用的工具,另一边反倒还有员工抱怨,公司的软件太多,不知道该用什么。

    经济周期的波动,使用习惯的转变,都需要时间。这是一张埋在牌堆中的大牌,中国的SaaS公司一时很难抓在手里。

    那么,当下中国SaaS公司手里究竟有什么牌可?#28304;?

    2017年,为了做PaaS平台,销售易?#35789;?#20154;兼CEO?#36153;?#27901;需要跑到硅谷?#24515;?#30740;发人才。一位猎头告诉他,要有心理预期,招齐十名左右的核心成员可能需要两年。一般在硅谷挖技术人才的中国公司只有BAT级别的「大厂」,而销售易既没有品牌,也给不出超额的薪水。

    最终?#36153;?#27901;在美国只停留了两周,便招来了6名来自SAP、Oracle等公司副总裁、总监级别的研发高管。

    ?#36153;?#27901;告诉新经济100人,他们愿意加入销售易,很大程度上是因为认可这样一个观点:在中国有机会开发出Oracle(Siebel)、Salesforce 之后新一代CRM系?#22330;?/p>

    国内移动互联网、社交网络的发达程度已经超过了美国,微信的链接能力、小程序的灵活性,都是美国市场不具备的。

    「当你去看这些新的技术,跟企业级的业务流程结合在一起,马上就能看的到一个超过美国的CRM系?#22330;!故费?#27901;说。

    事实上,?#36153;?#27901;的设想在垂直行业已经出现了成功案例。

    2013年,有赞转做交易工具时,?#35789;?#20154;兼CEO白鸦对天使投资人李治国说:「我觉得我摸着了一把大牌。」

    当时李治国追问,白鸦回答:「我也不知道是什么牌,我就知道是把大牌。」

    后来白鸦想得越来?#35282;?#26970;,自己手上的大牌是:电商商家需要一个基于微信流量的CRM系?#22330;?/p>

    当通用型CRM公司面临瓶颈时,垂直行业的有赞已经经过了四年高速增长并成功登陆港交所,市值接近100亿港币。

    现在来看,白鸦手里有两张大牌,一张是微信这个拥有超高渗透率的社交软件,一张是国内成熟的电商及其上下游基础设施。归根结底,是全球任?#25105;?#20010;市场都不具备的,发达的消费互联网体系。

    这不仅是白鸦手里的大牌,同样是所有中国SaaS公司触手可及的一张大牌。

    如果与美国市场对比,中国的SaaS公司似乎并没有抓到什么好牌。这里的中小企业生命周期短、付费意识不强,大型客户管理标准化程度低,五花八门的个性化需求是SaaS规模化增长的天然阻碍。同时,专业人才稀缺,创业者也没有足够时间培养成熟的人?#30424;荻印?/p>

    国内唯一强过美国的,就是有一个更为发达的消费互联网。对于SaaS公司来说,这是必须要把握的「中国国情」,也是他们手中的一张王牌。

    如马化腾在知乎提问所言,以「产业互联网和消费互联网的融合创新」作为切入点,这才是当下真正属于中国SaaS公司的历史级机遇。

    2016年年底,闪电购考虑转向服务大型零售企业,很快便拿下了美?#24605;选?#32852;华华商两个标杆案例。在这之前公司主要做的是to C业务,与夫妻店合作为消费者提供1小时配送到家服务。

    美?#24605;?#26159;除石油系外国内规模最大的连锁便利店品牌,联华华商的销售额也达到了百亿规模。

    通常,SaaS业务启动初期,想要拿下行业龙头级别的大型客户几乎是不可能的。而闪电购的转型恰恰踩在了正确的时间节点上。

    近几年,实体零售企业扩张速度放缓,加上电商冲击、租金上?#24688;?#20154;力成本上升等原因,很多公司都面临业绩下滑,甚至出现关店潮。

    另一个棘手的问题是,实体零售企业正在失去新一代年轻消费者。闪电购?#35789;?#20154;兼CEO王永森告诉新经济100人,在一些实体零售商的会员数据中,40岁以上的消费人群占比甚至能达到七八成。

    外部环境的变化,让中国的实体零售企业到了一个不得不改变的十字路口。但是,对于闪电购来说,这?#23548;?#19978;只解决了需求问题,接下来还要面对「怎么做」的问题。

    王永森说,是外卖的?#20284;?#35753;行业看到了答案——客流量下滑了,线上刚好是一个增量市场;担心抓不住年轻用户,外卖平台的使用者又刚好都是年轻人。

    国内?#30475;?#30340;外卖网络同样是美国市场望尘莫及的。据彭博商业周刊报道,美团外卖平台每日订单量约2000万单,相比之下,美国外卖行业的领导者Seamless的母公司Grubhub Inc.每日订单量还不足50万。

    这背后更加利好的一点是,美团外卖、饿了么、京东到家已经建立起了一套非常成熟的体系。他们有平台,有流量,有用算法驱动的线下配送团?#21360;aaS公司只需要解决如何连接各种平台以及连接后如何运营的问题。

    2

    战略上借力消费互联网

    战术上选择高频、可运营的行业切入

    在联华华商项目上,闪电购帮助客户开发?#21496;?#36873;APP,搭建了线上业务中台,连接联华华商的核心系统和各家移动互联网流量平台。现在闪电购的定位已经转换为实体零售企业数?#21482;?#21319;级服务商,为零售企业提供新零售战略咨询、SaaS化技术服务、运营服务等全套新零售方案。

    SaaS公司借力消费互联网的思路既包括帮助传统企业连接、聚合已有的消费互联网平台,?#37096;?#20197;是依赖微信、小程序等超级平台新建连接渠道,同样包括在实现连接后对原有运营模式的改造,以及对用户资源、数据资源更深一步的价值挖掘。

    新经济100人询问为什么在2018年产业互联网会成为创?#24230;?#28857;,无论投资人还是创业者,脱口而出的回答都是:「因为消费互联网没有什么可做的了。」

    科技巨头、创新企业已经在C端实现了几乎完备的信息互联。但也正是这个原因,让中国的消费互联网可以成为to B公司崛起过程中近乎「完美」的支点。

    其「完美」之处在于以下四点:

    客户需求更为迫切

    客户的转型受宏观大势的驱使,而消费互联网的崛起很可能是?#39038;?#39558;驼的最后一根稻草。比如电商快速?#21344;?冲击了传统百货、商超的生意;比如外卖、OTA的高覆盖率?#32479;?#25104;,?#36153;?#20102;餐饮、?#39057;?#30340;利润空间。总体来说,消费互联网越发达,传统企业就越焦虑,转型的需求也更为迫?#23567;?/p>

    此外,消费互联网产品在日常生活中的潜移默化也很重要。当一位传统企业主去到餐厅用手机排队等位,拿微信扫码点餐,自然就会去思考自己的公司能否做到这样的信息化程度。

    产品标准化程度更高

    不同企?#30340;?#37096;的流程五花八门,因此越是服务企?#30340;?#37096;管理的SaaS公司越难以做出标准化的产品。而恰恰连接企业与消费互联网体系的产品,一定是标准的,原因是受限于外部。

    如果系统连接的是消费互联网平台,本身对方的API就是标准的。如果系统直接连接消费者,必须要保证消费者在不同渠道上操作节奏、体验尽可能相似。像有赞微商城的界面,一定要让熟悉?#21592;Α?#20140;东的消费者一打开就会用。

    有成熟经验可作借鉴

    中国成熟的互联网公司不仅有体验良好的前端产品,在数据中台、后端系统的搭建上同样有丰富的?#23548;?#32463;验,这些是SaaS公司在产品研发中借鉴的。在人?#27431;?#38754;,相比于传统软件行业,也有更多来?#28304;?#22411;消费互联网公司的研发人才,可以直接被?#24515;肌?#20351;用。

    避开与海外巨头的直接竞争

    销售易的新客户,很多都是从外资巨头手中抢下来的。?#36153;?#27901;举例,货车帮项目上,销售易最大的竞争对手是Salesforce;上海电气的项目他们是从微软手里拿下来的;一家汽车制造公司的项目,不得不与SAP竞争。

    CRM、HR、ERP等SaaS产品是普?#24066;?#30340;,一旦进入大型客户市场很可能要面对那些几十年历史的外资巨头。而与国内消费互联网相关联的SaaS服务大多是中国市场独有的,外资巨头的研发资源主要集中在海外,因此很难快速跟进。这帮助了SaaS公司避免与外资巨头的直接竞争。

    SaaS公司借力消费互联网,所辐射的范围可以从传统销售、服务渠道延展生产制造端的各行各业。前者例如闪电购这样的SaaS平台,后者例如C2M模式改造传统供应链,本质上都是利用消费互联网体系撬动to B产品的增长。

    于是在战术层面,如何选择重点切入的行业是摆在SaaS公司?#35789;?#20154;面前不得不思考的问题。

    码上赢的定位是线下零售门店大数据运营商。公司?#35789;?#20154;兼CEO王杰祺在餐饮和零售中,选择了后者作为切入点。他告诉新经济100人,没有选择餐饮是为了避开阿里、美团等巨头向餐饮SaaS的?#30001;?同时王杰祺指出,餐饮门店每年30%的倒闭率,也使得这个行业的生意并不好做。

    零售行业?#30452;?#29579;杰祺划分成两块,一块是通货性的快消品连锁店,包括商超、便利店、母婴连锁等;另一块是品牌专卖店,包括服装、珠宝、美妆?#21462;?#29616;在码上赢的主要精力集中在前者,原因是它的品牌商更多,数据?#30475;蟆?/p>

    门店产生数据的规模和复杂程度决定了技术服务商的价值。王杰祺举例,在超市里,通常每个POS机一天结算的订单量能达到100-200笔,而一家服装专卖店,可能一天进100人,其中只有5个人买了衣服。

    与王杰祺思路不同,陈平(化名)创立的SaaS公司主要帮助大型连锁企业升级互联网化门店,在他的客户中餐饮企业占据了60%的比重,剩下的40%是零售企业。

    陈平向新经济100人讲述,他选择细?#20013;?#19994;时有四个标准,分别是海量、高频、存量、可运营。这四个条件必须齐备,陈平才会考虑让团?#30828;?#23616;。

    依据这个逻辑,竞争对手深耕的服装专卖连锁被陈平排除在了他的生意版图之外,原因是?#25512;怠?#19981;可运营。「在?#25512;?#30340;行业做用户运营,?#20113;?#27450;人,我一年就来买两?#25105;?#26381;,你怎么运营我?」

    3

    免费不行,?#28072;?#19981;行

    小微企业市场可能也不行

    看清牌面之后,更重要的是想清楚「该怎?#21019;頡埂?#36825;需要先回到之前「输牌」的地方。

    统计历年的投资事件,不难发现,资本对to B领域的关注早在2014年、2015年就已经开始。在这一波创业浪潮中,很多SaaS公司都曾遭遇滑铁卢。

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    那是中关村创业大街最为热闹的两年。Worktile?#35789;?#20154;兼CEO王涛告诉新经济100人,Worktile的产品在2013年11月上线,之后很长一段时间,推广的主阵地就在创业大街的车库咖?#21462;?/p>

    当时每逢周末创业大街都会举办各?#21482;?#21160;,王涛就和同事一起过去?#36153;蕁?#21488;下听众中有很多创业团队的成员,正是Worktile在早期的目标用户,时间一长,?#19981;?#20135;生不错的口碑传播。

    Worktile的定位是协同办公服务平台,在上线前两年主要服务小微团?#21360;?#22312;「大众创业,万众创新」的?#23576;?#19979;,这是早年企业服务公司的典型思路,新经济100人曾报道过的易点租、51社保在成立初期也都是主要通过刷孵化器、跑创业沙龙面向小微创业团队进行推广。

    「当时随大流,都觉得好像收钱就是很可耻的一件事情。」王涛向新经济100人回忆,这?#29615;?#38754;是因为团队?#29616;?#19981;足,?#29615;?#38754;也和大环境有关。

    Worktile的竞争对手全都采用免费策略,如果哪家开始收费,增速会立刻下降。一旦在增速上落后于竞争对手,就意味着在融资时失去资本的青睐。在这样的?#23576;?#19979;,团队对于免费还是收费的问题也并没有思考太多。

    在用免费?#36824;?#27169;的同时,王涛和团队也试过推广告变现,但没有成功。核心原因是to B产品流量的量级达不到支撑广告业务的规模。

    2014年年底拿到宽带资本的A轮融资后,Worktile还尝试通过投放品牌广告把产品的流量做起来,但是没有收到理想的效果。事后他总结,企业服务类的产品在达到一定规模前,很长一段时间里都不适合品牌类的投放。

    通过增值服务收费的模式也没有跑通。一位?#30340;?#20154;士告诉新经济100人,早年很多SaaS公司都在讲免费转付费的故事,结果发现对客户的转化异常艰难。「这是一个大坑,业界能做到1%的转化率就是非常高了。」

    Worktile?#28304;?#30340;经历不是个案,?#23548;?#19978;,整个SaaS行业都在摸着石头过?#21360;?/p>

    更加广为人知的案例是纷享销客与钉钉史无前例的?#35813;?#36153;大战」「广告大战」,最后以纷享销客落败,第二次转型做回CRM而告终。

    「客观地说钉钉如果没有阿里在后面,也很难走到今天。」一个SaaS创业者评价道。

    2015年下半年的资本寒冬是整个行业的转折点,一大批SaaS创业者从高峰跌入低谷,免费模式在这个时间点上彻底宣告失败。

    那段时间,资本市场的剧变迫使王涛开?#25216;?#20013;全力做收入变现。无独有偶,有赞也因为免费和补贴的策略让公司一度濒临绝境,之后有赞的收入一点一点增长起来,让白鸦彻底想明白了,一手交钱一手交货就是最好的商?#30340;?#24335;。

    有意思的是,Worktile的一个竞品比他们提前一年开始收费,王涛根据对方的融资金额和花销推测,竞品公司可能是因为钱花完了融不到资而被迫转型。因祸得福,资金上遇到了问题反倒帮助团?#30001;?#36208;了弯路,在商业化上占据了先机。

    2016年?#33322;?#21518;,Worktile开始转为收费的模式,目标客户也由小微企业逐步转向中等规模的公司。

    王涛回忆,做收入是一个「很痛苦,很漫长」的过程。最早单月10万,单月20万,单月30万,单月100万,就这样一点一点突破。

    ?#33391;?#19968;年多时间后,Worktile2017年营收同比增长600%。2018年8月,公司获得了斯道资本B轮融资。这时公司已经有3000多家付费用户,并在下半年组建了KA ( KeyAccount ) 团队重点发力大型客户。

    现在,研发出身的王涛可以很自?#36182;?#35828;,他只需要到销售人员的办公区域站上五六分钟,就可以对团队状态、管理质量作出大致的判?#31232;?/p>

    ?#28304;?#30340;过程也是成长的过程。免费的模式行不通,?#28072;?#25237;广告意义不大,国内小微企业付费意愿不足,中大型客户更有价值……这些早年SaaS公司趟过的坑,如今已经成为行业的共识。

    SaaS团队最核心的能力就是对客户的理解。整个市场用真金白银?#21307;?#21435;交了学费,换来的不只是几个错误案例,而是对企业级市场更为深刻的洞察。未来在新的战略选择面前,历史经验?#26448;?#24110;助CEO作出更为正确的决定。

    现在来看,很多SaaS公司已经在商业上验证了可行性,有一批公司达到了年收入过亿的规模。这些从行业最低?#21462;?#26368;波折的时期一路走下来的先行者,有机会成为中国SaaS下一波增长的主力。

    4

    产品、销售、支付

    每一块都不能有短板

    不止一位投资SaaS的VC合伙人?#25176;?#32463;济100人提到过,他们在投资to B项目时,往往会更倾向于选择看上去「不太聪明」的创业者。因为太过聪明的人通常习惯于寻?#21307;?#24452;,而to B公司的成长没有捷径可走。

    在这个链条多、周期长的行业,?#21697;?#31283;健的玩家往往能在桌上坐得更久,机会主义的赌徒可能会最快出局。

    对于SaaS公司来说,产品、销售和交付是核心的三个业务环节,也是他们不得不面对的三座大?#20581;?/p>

    在产品方面,to B领域很重要的一个特点是,客户会主动提出他的痛点?#25176;?#27714;。「很多东西是不需要靠你去发明的,你把耳朵竖起来就可以,只需要看看他们是真需求还是伪需求。」

    陈平的公司帮助餐饮企业做外卖后台的聚合操作平台,最初就是在2016年年初,?#19981;?#30340;一个餐饮连锁客户向他提出的想法。

    当时外卖行业还是美团外卖、饿了么、百度外卖三家竞争的格局。陈平跑去餐厅调研,看到好几个接单器摆在桌上,一会这个响了,一会那个响了,服务员手忙脚乱。再拿到客户报表一看,丢单率达到6%。种种现象?#30431;?#30830;信,外卖渠道的聚合是有价值的。

    2014年公司只推出了一个简单的第四方支付工具,陈平?#25237;?#22806;提出要做「互联网化门店解决方案」。事实上在当时陈平也不知道互联网化门店应该是什么样子,但是随着客户不断将一个个需求抛出来,公司系统的模块也越来越丰富,互联网化门店的雏?#25105;?#36880;?#35282;?#26224;。

    对于客户提出的想法,要判断需求的真伪,更重要的是分析、提炼,抽象出共性的内容。

    销售易产品副总裁?#26029;?#23781;介绍,同一个功能,客户A和客户B提出的需求表面上是不一样的,但产品经理要?#24515;?#21147;把它归纳、总结为同一个事情。这样产品才有可能做得灵活,服务更多潜在客户。

    这不仅停留在执行层面,管理者也要在产品、研发体系的建设上下足功夫。在陈平公司内部,技术人员服务好客户是100分,但如果不能做到高?#20174;?#24615;,考核上只能打80分。

    好的产品必须靠销售卖出去。闪电购售前负责人向新经济100人介绍,SaaS公司销售的攻坚战,可以简单划分成三个阶段。

    在第一个阶段,客户其?#24471;揮行?#27714;,主要是带着学习的心态找SaaS公司的销售人员交流。而一家公司产生需求的过程,很难靠销售人员推动,更多是在市场层面通过媒体公关、线下活动去影响客户。

    第二个阶段是客户有了需求,要开始思考怎么做的问题。这个时候客户会去做市场调研,考察不同的供给方、不同路径的方案,定目标、定标准,整个过?#28845;?#33021;要?#20013;?#21322;年左右。

    这是非常关键的一个阶段。销售有机会引导客户按照自己?#36152;?#30340;思路把需求落地成可执行的方案,这样一来很可能就直接把所有的竞争对手排除掉了。

    第三个阶段叫立项,这时企业已经有了比较清晰的思路,知道?#21496;?#20307;目标是什么,大致框架什么样,关键时间点?#24515;募?#20010;,剩下就只需要找一家公司来把这些事情完成。通常只有到了立项阶段,SaaS公司才有希望在三个?#36718;?#20869;把这个项目拿下来。

    陈平公司销售周期最长的一个项目跟进了两年零三个月。他们内部将销售工作比喻成军队攻山头。?#25165;?#19968;个销售主攻,给他半年时间跟进某个客户;半年过后他如果拿不下来,就从主攻变成副攻;新人上去还搞不定,就再变成副攻,最早的主攻变成「掩护的」,就这样轮番滚动。

    在大中型客户项目上与竞争对手正面厮杀,每一个环节都是对经验和心智的考验。

    Call high(指越过对接人,直接接触高层)的时机是否成熟,不同层级对接人的核心诉求分别是什么,怎样从客户口中打探出竞争对手的报价,如何通过其他同行了解客户的?#27010;?#39118;格见招拆招……

    团队的?#25176;?在承受心理压力的同时能否保持?#32442;?#28165;醒,都是影响战局发展关键的因素。

    SaaS行业的竞争中,销售是先手,团队打单的能力决定了短期收入数据的增长,交付是后手,公司要凭借产品落地的效果赢得市场口碑。

    在新经济100人访谈的一些SaaS公司中,交付团队的规模甚至会超过销售团?#21360;?#22312;销售过程中,通常?#25176;?#35201;有交付团?#30828;?#19982;进来。这是SaaS公司容易被外界忽视的一个版块。

    服务大中型客户时,没?#24515;?#23478;公司能够?#36152;?#19968;套标准的软件直接发给客户上线使用。一个SaaS软件只要与业务流程相关,公司都要去理解客户的业务流程,把这业务流程通过软件配?#36152;?#26469;,遇到标准软件没有的功能,还要进行二次开发。

    标准的流程从需求调研、出方案、配置、开发、测试、培训到最终上线,短则需要一两个月,长的可能要?#20013;?#21322;年甚至更久。

    如果产品足够成熟,交付工作可以外包给合作伙伴负责。在埃森哲、IBM这些主流的咨询公司中,都会有Salesforce的产品线。一位Salesforce合作伙伴的高管推测,全球范围内可能有数万人在帮助Salesforce做交付。对于创业阶段的SaaS公司,往往需要先自己?#24515;际?#26045;顾问,构建交付能力。

    5

    先把根基扎到足够深

    再慢慢地往上长

    无论产品、销售还是交付能力的构建,都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心竞争力的过程,也正是通过服务一家又一家的客户,不断积累、夯实这三项能力的过程。

    在销售易?#35789;?#20154;兼CEO?#36153;?#27901;看来,to C的公司就像竹子,春天一浇水,立即会长出来很大一片。而to B公司要先把根基扎到足够深,再慢慢地往上长,它不会突然间窜到多高,但是一旦长成参天大树,一般的外力也很难将它撼动。

    IBM诞生的同一年,中国发生了辛亥革命。在机械时代,IBM做的打孔机、制表机主要的功能就是帮助政府部门、企业提高管理效率。

    此后100多年的时间里,IBM历经电子时代、PC时代、服务时代三次成功转型屹立不倒,在这棵参天大树背后,美国的企业服务公司也在多次技术更迭中遍地开花。

    1977年,拉里·埃里森与合伙人受IBM研究论文的启发设计出了关系型数据库系统,成就了Oracle这个千亿美元软件帝国的开端。

    1999年,Oracle最年轻的副总裁马克·贝尼奥夫从公司离职创立Salesforce,前?#20064;?#25289;里·埃里森给他200万美元作为天使投资。这家CRM公司在云计算的浪潮中成长为又一家千亿美元市值的软件公司。

    在一个个创新与颠覆的故事背后,传承与沿袭的色彩同样浓烈。而IBM,即便在90年代深陷危机的时间段,?#36291;?#34987;视为?#35813;?#22269;的?#32856;弧埂?/p>

    对于中国的SaaS公司来说,在短期以消费互联网作为支点,在中期?#21364;?#32463;济周期的波动、用户习惯的变迁,在长期,to B公?#22659;?#20037;的生命力?#25237;?#22269;民经济的巨大价值,是他们真正的底牌。

    从这个角度看,中国SaaS公司还有很长的路需要走,也有很高的山可以攀。

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